*20年国内产业互联网及供应链金融资深专家、任多家国企战略顾问、多家产业互联网平台战略顾问、执行总裁

　　*聚焦大宗商品贸易、供应链集成服务、产业链供应链平台一线实战，原东煤交易总裁，曾主导构建国内大宗煤炭产业互联网平台——东煤交易

　　*在煤炭、能源化工品、不锈钢、废旧物资回收、农产品等细分品类均有项目实操经验，打造过若干案例:贸易龙头转型产业互联网平台、核心企业产业链延伸制造集群、产业集群虚拟云工厂模式等。

　　国务院国资委发布《关于规范中央企业贸易管理严禁各类虚假贸易的通知》（国资发财评规[2023]74号）提出“十不准”，并且，对于本通知印发以后仍开展虚假贸易业务的企业，一经发现对直接责任人就地免职，严肃追究责任，同时追究企业主要负责人、分管负责人和上一级企业负责人以及参与造假的相关人员的责任...

　　·很多国企供应链公司大多业务布局全国，业务领域基本是大宗商品，一个公司既做煤炭、又做钢铁，还做化工等等，成立三五年，营业收入几十上百亿，人数只有几十个甚至十几个。

　　·这几年大宗商品的净利率基本上在千分之五左右，价格波动剧烈，规律性越来越少，能挣到钱的贸易商都是深耕且能够敏锐抓住行业机会的翘楚，在市场上属于凤毛麟角。

　　现在大部分国企供应链公司都在忙着梳理、规范、完善，并退出虚假（例如不符合常规的增长）贸易！但是下一步应该如何做？既要合规、又要规模、还要利润、还要增速，还要...对当地经济发展做出国企应有的担当和贡献。

　　我们从转型的角度提供一条可行的高质量发展的出路：聚焦服务本地产业集群。有以下价值：能长远发展，能建立独特竞争优势；对当地经济起到一定的引领促进作用，还能有足够的规模和利润；还能推动本地产业数字化转型升级！

　　国内按照不同口径统计有2000多个或大或小的集群，经济发达的县域一般都有一个或者多个集群支撑。产业集群大部分是制造业集群， 一般的产业集群至少有百亿的产值，大的产业集群甚至在千亿以上。尤其是各省提出的重点产业链群，都是千亿到万亿级市场空间。如果按照原料和成品两次结算收入，那体量是足够承载所需要的销售收入。围绕一个集群做个百多亿的规模不是问题。

　　产业集群的发展，过去大多以“小而全”的低水平“照抄方式”增长，要开“火锅店”都开“火锅店”，同类型的企业在一个区域累加，看着规模不小但是竞争力很弱，加法效应远大于乘法效应。工序上追求别人有的我也有，麻雀虽小五脏俱全的发展模式在产能短缺时代让大家都得到了很多好处，但是过去让自己受益的原因却成为大家现在内卷的原因。

　　解决产业集群的“熵增”还得靠外部因素的介入。如何做到让集群内的企业能够“二次”专业化、协同分工、减少同质化竞争、减少浪费。目标不是培养一群绵羊，而是培养出很多具有供应链协同效应的单品冠军。

　　谁能来担当这个重任？集群内的龙头？No；集群内的中小企业？No；银行？No；科技公司？No；民营供应链平台？半个No；政府？No。需要有钱、有公信力、有整合资源能力、区域有影响力、和集群内企业不是竞争关系的，这些要求国企供应链公司都具备啊，不具备的是行业kowhow，这个后边讲怎么解决。

　　如果国企供应链公司集团有主业，那么主业也会带动当地一个产业集群；如果没有主业那就把服务本地产业集群当主业，都能在合规上解释过去。助力本地产业集群转型升级也是本地国企供应链公司的价值。

　　相对贸易商的行商，服务产业集群内的工厂这个坐商更安全。而且服务场景非常丰富，可以提供除资金之外的，集采、分销、中央仓储、数字化、大数据赋能、供应链协同、智能制造、订单智能分派、设备与原辅料创新、设备研发创新等，可以融合数字化科技与硬科技创新。是践行数据要素×（工业制造+商贸流通+科技创新+金融服务+物流服务）最好的落地场景。

　　站在产业集群的“云端”，把集群内的企业“看成一家大企业”，会发现：很多设备闲置、很多订单胡乱排序、很多人工闲置、很多模具重复、很多库存闲置浪费、很多原料采购毫无议价能力。闲置、浪费、碎片化、缺少协同，降本增效的空间是巨大的。

　　简单来讲就是存在系统性浪费和闲置，要解决系统浪费就得高举高打！解决问题的就要从是产业集群整体思考，站在“群主”视角、产业家视角思考问题。如何减少系统性浪费？让闲余资产共享化！解决内卷的路径在于站在集群整体视角上降本增效，一个企业降本增效的“毛巾”已经拧不出来水了，但是产业集群这个“大毛巾”还是有很多水分的。

　　大致可以将生命周期分为：研发-工艺（模具）-订单排产-原料采购-生产工序1---生产工序n-仓储物流-销售售后。

　　不管什么商业模式，降本增效一定要落到可实施的、能够有生意机会的细节上！这些细节就是要拆开商品的制造生命周期，评估每一个环节可能的机会，成本投入产出比！如果不能挣钱那么这个降本增效的机会是不存在的，即使做了也不长久。

　　采购集中化、建设中央仓储中心，这个是国企供应链能很快做到的，也能和原来业务能够快速衔接的、可以起规模的业务，还能满足物流验证。交易对手上可以做到多对一、一对多，有物流单证，有租赁仓库。还可以和期货公司合作进行点价交易、含权贸易等，规避价格风险。下游直对工厂，不怕客户弃货，可以按照需求来采购。

　　合并工序中央化：所有工厂将原材料加工的一个工序全部交给一个工厂完成，裁切、压延、分条。或者是很多制造环节中的印刷等工序中央化，可以减少不必要的投入，同时通过这种方式提高中间工厂的开机率、降低损耗成本。要做到这一点是有很大挑战的，需要工厂的配合，如何让工厂配合？让工厂能多挣钱，这个不同行业切入点不同，需要单独分析。对工厂的改造涉及到工业互联网，但现在一提到工业互联网基本上都是大公司的“内部局域网”，和中小制造企业基本没有啥关系，那么对中小制造业的工业互联网之路在何方？可能叫生产性服务业更恰当，融合了产业互联网和工业互联网的综合服务。

　　共享化：共享研发（也可以叫集中力量办大事），共享仓储、共享订单、共享员工、共享模具等。其中关于共享订单，大家会想，都缺订单，凭啥还要共享订单？工厂缺的不是订单而是适合自己的订单。订单从哪儿来？存量中来。

　　最后，几个策略融合可以形成联动，共享订单驱动前段采购集中化、进而驱动中间工序中央化、各类资源共享化！良性正向循环。

　　在数据要素三年行动计划中，有12个应用方向，其中产业集群融合工业制造、科技创新、商贸流通、物流服务、金融服务、低碳应用等多个领域，是数据要素×三年计划落地的重要场景。

　　对于中小制造企业来讲数字化是一个有价值但是价值不大的东西，因为投入产出比不合适，因为数字化的本质是为了连接，要连接足够的设备、人员、物料，连接足够多的产业链上下游环节，连接周边服务商，还得有足够的规模才能发挥出来乘数效应！属于初期投入高，后期回报大的业务。

　　举例来说，比如连接金融服务，通过数字化平台连接金融机构，作为信用的代理人而不是直接责任人，提供信用管理者、拓客者、场景打造者、行业芝麻信用体系的建设者。资金由银行去放、场景由国企去搭，形成一致行动人。当然还可以连接研发机构、设备厂家等等。

　　如果没有业务支撑去搞数字化是很难成功的，这方面国企供应链公司可以在业务推进过程中，先从IOT+MES系统开始，逐步推动产业集群的数字化，推动数据要素落地，甚至研发出数据产品。

　　难的不是业务模式设计，而是人才！如何找到能够懂行的人才，这个人才还不是一般的人才，而是产业老炮，产业能有影响力的企业家！不只是要解决懂行，还要解决行业资源导入的问题。

　　产业共同体是字面意思，相对单打独斗而言，产业共同体有三个圈层，第一圈层：出钱出力，第二圈层：出力；第三圈层：出钱。

　　出钱出力是以资本为纽带，把产业老炮和国企连接起来。具体的治理结构是一个个性化的问题。这是最快的、风险最小、切入产业集群路径之一！

　　做供应链业务要想做成功，必须有规模效应，达到爆点，才能享受到规模效应带来的价值，能够快速盈利。要引导产业共同体成员协同快速达到引爆点。

　　现阶段产业集群内企业生存艰难，但是在艰难阶段才会拥抱创新，也才是供应链服务机构最好的介入机会！

　　国企供应链公司聚焦服务本地产业集群，可以规避“十不准”的大部分约束，同时还能推动本地产业集群转型升级，供应链公司转型成为生产性服务平台，既有经济价值也有社会价值。虽然知易行难，但是国企供应链公司有供应链服务的基础，只要能进行治理结构创新，构建产业共同体，发挥各自专长，找到引爆点，可以快速见效！

　　3月1-2日，20年聚焦大宗商品贸易/供应链集成服务/产业互联网平台一线实战的「黄贵生」老师将受邀出席万联网在郑州举办的《“十不准”下国企供应链公司合规应对与增量转型实战》线下课程，带你学如何实现从简单的垫资业务—建立物流体系—区域化深耕—全产业链运营，步步进阶，尽量避免前人踩过的坑。