物流系统模块中的核心就是运输，而运输成本占总物流成本的一般在60—70%之间。汽车零部件企业选择Milk-Run 模式，既可以减少运输运营成本，也能提升自己企业的竞争力。

　　为什么要实施循环取货（Milk Run)？1、提高运输装载效率，降低运输成本实施Milk Run 循环取货，基本保证车辆满载率，充分减少空载造成的浪费。(根据每条路线上的各厂家的物流量进行规划)

　　在相同的用量情况下，通过实施Milk Run，整合多家供应商的运输路线，减少供应商总送货次数，运输总里程将大幅下降，从而降低运输成本。通过具体实施和跟踪多家企业的Milk Run 项目，从而得出一个比较客观的数据：循环取货平均可以降低30%的物流运输费用。

　　2、简化物流环节，提高管理精度通过混载运输、取消中转仓库、减少第三方物流商数量，减少物流中间环节，提高管理精度

　　实施日滚动到货，根据生产计划保证每天中转仓库或者RDC 到货量趋于稳定，减少由于集中到货造成的人员设备的浪费，等待的浪费。

　　一般情况下，主机厂要建立半个月、一个月甚至半年的安全库存。而实施Milk Run，主机厂可以根据经济订货批量（EOQ，Economic Order Quantity）订货，可以将安全库存量降低为一周甚至是零库存，库存的降低，就意味着库存周转率的提高、库存管理成本的降低以及现金流的增加。

　　但是可能由于体量较小，比如涉及到的提货供应商数量在10家左右，SKU数量总数小于1000种，就不能满足专业物流3PL、合同物流或电商模式的需求了。

　　尽管如此，供应链中的一些底层逻辑之间都是相通的，从设计思路出发，到复盘运维结果收尾，整个的过程就可以应用在许多的场景里。

　　在公司里想要推行循环取货，必须得到高层领导的支持，而且这是个跨部门协同的项目，主要涉及到的部门有供应链计划、物流和采购等部门。

　　Milk Run也称“循环取货”、“集货配送 ”、“多仓储间巡回装卸货混载运送”“定时定点取货”。适用于小批量，多频次的中短距离运输，该运输方式能有效降低企业的物料库存，降低物料供应商的物流风险，减少缺货甚至停线的风险，同时，使得生产商及其供应商的综合物流成本下降,这种方式来自英国农场牛奶公司每天清晨挨家挨户在牧场收购牛奶而形成的一种运输配送方式。

　　循环取货模式是一种制造商用同一货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式，具体运作方式是天天固定的时刻，卡车从制造企业工厂或者集货、配送中心出发，到第一个供给商处装上预备发运的原材料，然后按事先设计好的路线到第二家、第三家，以此类推，直到装完所有安排好的材料再返回。这样做省去了所有供给商空车返回的浪费，同时使物料能够及时供给，发运货物少的供给商不必等到货物积满一卡车再发运，可保持较低的库存，最大程度实现了JIT供给。

　　价值流图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。任何改善都不能丢掉价值流图这个宏观工具，只有将业务流程可视化数据化展示出来，才能布局接下来的改善。另外根据所研究的范围，公司或工厂内部可以做工厂价值流图，业务的上下游或整个供应链则需要做业务价值流图。通过从客户到供应商进行图形化的描述，让我们可以俯视整个制造供应链的全貌，从而从战略层面发掘出大的浪费和改进空间，避免盲目的执行改善。而且价值流图是运用统一意义的图标进行绘制的，在全世界通用，因此大家在交流运用时非常方便。

　　这一步的目的有两个：建立单元生产模式，因为后续的循环配送是基于生产单元的需求来规划的；第二个是找出生产过程中的波动点并尽量减小波动，循环送货之所以高效是建立在规律性和准时的基础上的，但是过多的波动就会打乱节奏。在准备阶段可以通过小时看板、帕累托图等方式，找出主要问题点。

　　（1）生产计划精度生产计划精度是实施取货物流的首要条件。取货物流要求订单持续稳定，而订单的稳定与否取决于生产计划精度，故生产计划精度关系着取货物流的成败。生产计划精度不仅取决于预测的技术手段，更是与需求计划管理密切相关。

　　（2）库存精度取货物流实施的另一个基础是库存精度。库存数据对订单具有调节作用，如果系统库存数据高于实际库存，会导致订单偏低，可能影响生产造成停线；如果系统库存数据低于实际库存，会导致订单偏高，从而使库存过高，甚至出现爆仓。因此，库存精度是实施取货物流的重要条件。

　　（3）标准化器具如前所述，取货物流有利于推进包装向标准化器具改善。反之，包装标准化也是导入取货物流的先行条件。究其原因有三：

　　第一，有利于保护零部件品质。从支线取货、集配配载、干线运输到末端交货等取货物流全程涉及环节较多，周期较长，因而对产品包装有更高要求。根据产品特性设计的标准化器具较纸箱更能保证产品品质。

　　第二，便于机械化作业，节约装卸搬运工时。标准化器具便于叉车作业，提高装卸搬运工时，使得供应商可以在规定内完成出货作业，以便物流车辆按时到达下一个取货地点。

　　第三，经济环保。从经济角度来说，标准化器具的使用年限为3-5年，其分摊成本远远低于一次性纸箱的成本，即使考虑到取货时返回空容器的成本，整体也还是有利的；从环保角度来说，标准化器具可周转使用，更加环保。

　　（4）价费分离取货物流是主机厂委托专业物流公司负责其零部件的运输，运费由主机厂直接支付给物流公司，故需要将运费从零部件价格中剥离出去，即价费分离。对于新车来说，在供应商投标报价阶段，便要求供应商将零部件的制造成本、运输成本分开，单独报价，其价费分离工作实施起来相对容易。而对于现行车来说，由于零部件的制造成本与运输成本合并在一起，共同构成采购价格，运费剥离工作较难开展，需主机厂进行判断运费的线）信息共享调达物流涉及到主机厂、物流公司、以及数百家供应商等多个环节，一方面，主机厂只有及时发布取货计划，供应商与物流公司才能及时备货、运输、交付；另一方面，由于供应商与物流公司之间无合约关系，物流公司需及时了解供应商的出货信息，供应商需及时了解其零件的交付信息。因此，各环节的信息共享对取货物流来说尤为重要。

　　（6）零部件的规模性与集聚性如果主机厂处于汽车产业集聚区，可以利用集聚区内的资源发展取货物流。

　　。PFEP应当包括零件号、零件尺寸、批次使用的数量、准确的存放位置、订单频率、供应商、单位包装规格、从供应商处发货的运输时间、集装箱规格和重量，以及任何相关的信息。有了PFEP，每个零件的使用、搬运和包装信息就确定了。

　　3. 构建变更流程。数据库的信息是运营和改善的基础，是不允许随意改动的，一旦有需要变动，就要走变更流程。在PFEP阶段就需要将变更管理纳入其中，这也是Milk Run成功实施的保障。

　　计算最大，最小库存而后超市的容量和空间就可以得出。值得注意的一点是，为确保生产不受中断，可以酌情设置一些缓冲，同时长期监控库存情况为后续持续优化提供依据。

　　实施看板管理，将超市库存状况可视化。很多企业管理者会经常去生产车间现场观察，但是多仓库、超市区域关注不够，但是对于精益连续流来说，超市的运行情况同样重要。

　　4、供应商循环取货项目说明会筹备5、OEM 取货项目组成立6、循环取货物流时刻表的制作规划运输路线. 通道。一般在生产车间，车道和人行道要分开。考虑到送货拖车的转弯半径，保证通道宽度很关键。建议车道宽度不小于2米，最好能在2.5米以上。在通道的规划中还应注意安全警示和防护。2. 站点。运输路线站点的规划一般会参考各个生产单元的位置，线旁超市的位置以及各单元的间距。同时还应结合车辆运载能力和配送距离，同一条路线中站点不宜过多或过少，如果一条路线满足不了需求，就要考虑多线路以及各线路之间的协调调度。

　　4. 计算运输时间和频次。配送的频次不但取决于沿途站点循环运输，也包括返回超市取料的时间。推荐频次为每小时一次，最长不宜超过两小时。建议从单一产品、单一路线开始，逐步增加物料种类和填充运输产能。

　　1、计算各时间间隔内，每家供应商出货量。例如，计算0.5小时、1小时、2小时、4小时、以及日出货量；

　　2、根据就近原则，将出货地临近的供应商的出货量相加和车载体积进行比对，从而调整取货时间、装载车辆规格、供应商数量等

　　前期试运行问题会集中爆发，管理者应该坚持每天现场观察，多与配送司机、仓库人员和产线员工交流，发现问题和改善点。

　　审核的重点在于流程的执行和问题解决情况，尤其要关注三个区域：超市、配送路线、拉动看板。可以在现场配备一个问题快速反应/追踪白板，并制定专人负责。

　　3. 考核与优化。考核整个流程中的时间和效率，不断计算产能充实路线。更重要的是定义绩效衡量标准，从而在实施阶段能定期回顾，保证目标以及对目标的理解是明确的。终极的目标是成本降低，这一目标可以细分到人力、场地、库存等绩效指标方面去考核。

　　完备信息，减小波动。而后规律浮出水面才能去更好地规划和利用它。深层的精益活动必须打好基础，厚积才能薄发。